در سال‌های پیش رو، معادن نیازمند اتخاذ استانداردهای عملیاتی و رویکردهای عمیق‌ترند. رویکردهایی که دانش‌محور باشند و استانداردهای تحقیق‌شده را دنبال کنند. نیاز به تفکر عمیق درباره چالش‌های کنونی و انواع در حال تشکیل از یک طرف، و نیاز به حفاری در اعماق به دلیل کاهش ذخایر معدنی از سوی دیگر، بیشتر از هرزمانی اتخاذ استاندارهای طلایی در عملیات و مدیریت معادن را می‌طلبند.
از خودکارسازی عملیات و تجهیزات تا حرکت به سمت صفر خالص (انتشار گازهای گلخانه‌ای به میزان صفر)، صنایع معدنی و فلزی باید با حرکت سریع صنایع دیگر همراه شوند تا از قطار پیشرفتی که فناوری به حرکت درآورده جانمانند. اتخاذ، برنامه‌ریزی و اجرای یک فرهنگ عملیاتی عالی به شرکت‌های معدنی این امکان را می‌دهد که به دانش و توان موردنیاز در ارتقاء اثربخشی، بهره‌وری، ایمنی و پایداری دست یابند.
اهمیت کشف و اتخاذ استاندارهای عملیاتی در صنعت معدن
صنایعی تولیدی و خدماتی از ۳۰ سال پیش تاکنون، یک روند صعودی را در بهبود بهره‌وری و اثربخشی فعالیت‌های خود تجربه کرده‌اند. در مقابل، صنعت معدن با رکودی بلندمدت در این شاخص‌ها روبرو بوده است. درواقع، یکی از دلایل اصلی در خیزش کند صنایع معدنی در اتخاذ فناوری‌ها و استراتژی‌های نوین و خلاقانه، همین رکود موجود در بهره‌وری و اثربخشی عملیات معدنی است.
| معدن |
| بخش تولید |
| خدمات کسب‌وکار |
شکل ۱ روند اثربخشی عملیات در سه حوزه خدمات کسب‌وکار، تولید و معدن در چند سال اخیر
۱۰ شرکت بزرگ در این دو صنعت، تولید و خدمات، رشدهایی ۱۵ و ۲۵ درصدی را محقق کرده‌اند. درحالی‌که، ۱۰ شرکت برتر معدنی تنها ۱ درصد رشد داشته‌اند. حتی بدتر، در کشورهای درحال‌توسعه مانند ایران، این میزان رشد در بهره‌وری فعالیت‌های معدنی اگر منفی نباشد، نزدیک به صفر بوده است. ولی آنچه نگران‌کننده‌تر از کاهش یا رکود بهره‌وری است، عدم توان شرکت‌های معدنی در حفظ دستاوردهای کوتاه‌مدت خود است.
راه‌حل چیست؟ چگونه می‌توان این روند را بهبود داد و آن را حفظ کرد؟
اتخاذ و گسترش یک فرهنگ‌سازمانی با تمرکز بر ارتقاء کیفیت عملیات، حیاتی است. علیرغم رویکردها، عملیات، اهداف و چالش‌های متفاوت در صنعت معدن نسبت به صنایع دیگری چون تولید و خدمات، برداشت مثبت از شیوه‌های اجرایی این صنایع و نحوه حرکت در مسیر تحول خود، می‌تواند نقطه خوبی برای شروع صنعت معدن باشد.
بیشتر شرکت‌های معدنی ثابت کرده‌اند که پتانسیل و تمایل لازم برای تحولات کوتاه‌مدت و ارتقاء مقطعی بهره‌وری عملیات معدنی را دارند. باوجوداین، حفظ این بهبود در بهره‌وری عملیات برای اکثر آن‌ها یک چالش است.
برای مثال، در یکی از شرکت‌های معدنی در شیلی، در بازه ۱۵ ماهه، شرکت توانست افزایشی ۱۲ درصدی در بهره‌وری ایجاد کند و تا ۱۲ درصد هزینه‌های عملیاتی را کاهش دهد. بااین‌حال، نتوانست این روند را ادامه دهد و یک سال آینده را با تنها ۱ درصد رشد در بهره‌وری و ۹ درصد افزایش هزینه‌ها به پایان رساند.
علاوه بر این، هم‌زمان با افزایش بهره‌وری شرکت‌های معدنی، ارتقاء فرهنگ تعالی عملیاتی می‌تواند پیشرفت‌های قابل‌توجهی در ایمنی سایت‌های معدنی و اصول توسعه پایدار ایجاد کند. وقتی از فرهنگ حرفی به میان می‌آید، منظور یک چهارچوب برنامه‌ریزی‌شده و اجرایی است که در تمام سطوح اجرایی، مدیریتی و عملیاتی پیاده‌سازی شود و تمام عناصر معدن با آن آشنا باشند.
چالش‌های پیش رو برای استمرار در ارتقاء بهره‌وری
پاسخ‌های زیادی برای چرایی این عدم امکان در پایداری روندهای بهبود وجود دارند. موارد زیر شاخص‌ترینِ این دلایل برای حفظ بهره‌وری رو به بهبود در شرکت‌های معدنی‌اند :
- بیشتر فعالیت‌هایی که با رویکرد تحول در سازمان به مرحله برنامه‌ریزی پروژه و اجرا می‌رسند، به‌طور کامل منتقل و پیاده‌سازی نمی‌شوند. بخصوص، بیشتر نوآوری‌ها به منابع و برنامه‌ریزی‌های مستمر نیاز دارند و حذف هرکدام از نیازمندی‌های آن‌ها در بلندمدت منجر به شکست نوآوری اصلی می‌شود.
- برخی از تحولاتی که به‌منظور بهبود در عملیات معدنی ایجاد می‌شوند، صرفاً در مرحله چالش و ضرورت اولیه تعریف و تا حدی اجرا شده‌اند. در بلندمدت، این تحولات که پتانسیل افزایش بهره‌وری را نیز دارند، به روتین‌های عملیاتی تبدیل می‌شوند که عمق و استفاده اصلی آن‌ها به فراموشی سپرده‌شده است. برای مثال، طرح‌هایی چون استفاده از همزاد دیجیتال در صنایع معدنی در ابتدا جذاب به نظر می‌آیند و برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری محدودی روی آن‌ها صورت می‌گیرد. در مراحل بعد و با پیچیده‌ترشدن عملیات بهره‌برداری از آن‌ها در فعالیت‌های معدنی، بهره‌گیری از آن‌ها تنها به سناریوسازی و یا شبیه‌سازی‌های روتین و گاهی بدون استفاده تبدیل می‌شود.
- یکی از اصلی‌ترین چالش‌ها در حفظ روند صعودی، عدم همکاری نیروی انسانی و تمایل کم آن‌ها به بهبود در کارایی کلیت شرکت معدنی است. درواقع، کارکنان وابستگی پایینی به سازمان پیدا می‌کنند و روزمرگی حرفه‌ای و روتین اجرایی همیشگی جایگزین ایجاد تحول و خلق رویکردهای چالش‌برانگیز در عملیات، برای آن‌ها خواهد بود.
- شرکت‌های معدنی بیشتر منابع و برنامه‌های خود را روی عناصر فنی در استخراج مواد معدنی متمرکز می‌کنند. این تمرکز بیش‌ازاندازه باعث خواهد شد که فرهنگ‌سازمانی و توسعه جریان‌های جدید برای بهبود عملیات و خروجی نهایی سازمان با اغماض روبرو شوند.
- درنهایت، پذیرش کند و محدود توسعه‌های دیجیتال در صنعت، عاملی تأثیرگذار در کاهش کارایی و رکود در وضعیت عملیاتیِ صنعت معدن است.
دستیابی به استانداردهای طلایی در عملیات معدنی
شرکت‌های برتر در صنایع مختلف نمونه‌های خوبی از حفظ روند روبه رشد در شاخص بهره‌وری سازمانی هستند. تحقیق رویکردهایی که این شرکت‌ها برای کسب چنین نتایجی اتخاذ کرده‌اند، چهارچوبی کارا برای سازمان‌های دیگر و بخصوص شرکت‌های معدنی ترسیم می‌کند.
داشتن یک هدف واضح
شاید به نظر تعریف یک هدف برای سازمان فعالیت چندان سختی نیست، اما فاصله‌ای حیاتی بین شعار و افق حرفه‌ای وجود دارد که اکثر شرکت‌ها هرگز به آن نمی‌پردازند. برای مثال اهداف محصور و با انعطاف پایین، یک قالب رهاشده یا یک اصرار بی‌مورد در سنت‌گرایی و عدم پذیرش تغییر خواهند بود.
بیشتر شرکت‌های موفق قابلیت تعریف اهداف خود را در تمام اجزای مدیریتی و عملیاتی دارند. به‌ویژه، تمرکز بر روی هسته و بیانیه سازمان، خود وزنه‌ای قابل‌توجه در حفظ پایداری در روندهای مختلف و به‌ویژه پیشرفت در بهره‌وری است.
تشخیص و گزارش‌گیری از فرهنگ‌های دیگر
یکی از اصلی‌ترین شاخصه‌های موجود در شرکت‌های موفق در تعریف و اجرای استانداردهای عملیاتی در سازمان، وجود فرهنگ‌های سازمانی دیگر چون فرهنگ حفظ محیط‌زیست، سلامت محیط کار و حقوق بشر است. به زبان ساده‌تر، شرکت‌هایی که امکان حفظ یک ساختار را داشته باشند، پتانسیل تعریف و حفظ روندها و فرهنگ‌های دیگر را نیز خواهند داشت.
بهبود مستمر
اکثر شرکت‌های معدنی با کمبود رویکردهای خلاقانه دست‌وپنجه نرم می‌کنند. بخصوص، عواملی که باعث ایجاد یک تفکر دانش‌محور در صنعت معدن می‌شوند و تمایل به بهبود مستمر، اصلی‌ترین نیاز شرکت‌های معدنی برای حفظ روندهای مثبت است.
تراز سازمانی
معدن باید از قالب سنتی خود خارج شود و این خروج باید همه‌جانبه باشد. در اولین گام، باید شایسته‌سالاری جایگزین سنت‌گرایی گردد. ایجاد انگیزه در نیروی انسانی، بدون نمایش نمونه‌های موفق از پیشرفت پلکانی اعضای شرکت، ممکن نیست. سازمانی نیز که نیروی انسانی مشتاق نداشته باشد، امکان حفظ هیچ روندی را نخواهد داشت و هر پیشرفت مقطعی است. به‌ویژه، حس تعلق نیروی انسانی به فعالیت‌ها و ماهیت سازمان، اصلی‌ترین اهرم در تلاش آن‌ها برای تفکر خلاقانه و کمک به بهبود وضعیت شرکت معدنی است.
شیوه تعریف و پیاده‌سازی استانداردهای عملیاتی در شرکت‌های معدنی
پیرو استانداردهای عملیاتی جدید، برای پیاده‌سازی عناصر بالا، در اولین مرحله از تحول سازمانی و تعریف فرهنگ‌سازمانی ابتدا باید بلوغ عملیاتی سازمان سنجیده شود. در دسترس‌ترین، و البته سخت‌ترین، رویکرد برای اندازه‌گیری این میزان از بلوغ سازمانی، مشاهده میدانی و تحلیل تخصصیِ داده‌های حاصل از این مشاهدات است.
در ارزیابی این شاخص از بلوغ سازمانی، بهترین معیارها، اصول شینگو هستند که چندین شرکت معدنی هم در چند سال اخیر، مبنای رویکردهای مدیریتی خود قرار داده‌اند.
مدل شینگو و اصول پیشنهادی آن
منظور از اصل، یک قاعده بنیادی است که نتایج را حاصل می‌کند و این نتیجه ربطی به باور شخصی ما درباره اصول ندارد. در پس هر نوع عملیاتی، اصول پشتیبان آن قرار دارند. اصول پیشنهادی در مدل شینگو، شاخص‌هایی هستند که تعالی هر عملیات سازمانی را ممکن می‌کنند. این اصول محورهای رفتاری هستند که فرهنگ‌سازمانی را شکل می‌دهند.
اصول پیشنهادی (یا راهنمای) شینگو پایه‌هایی برای فرهنگ توسعه پایدار در فعالیت‌های سازمان‌ها هستند. بنا بر شکل زیر از مدل شینگو، این اصول به سه بعد اصلی تقسیم می‌شوند: توانمندسازی فرهنگی، بهبود مستمر و همسویی سازمانی.
در ادامه بخش‌های مختلف این هرم را به‌صورت مختصر توضیح می‌دهیم.
- رهبری فروتنانه: احساس احترام متقابل از تمایل اولیه مدیران برای پذیرش بازخورد و گوش دادن به کارکنان خود، به‌منظور یادگیری مداوم و بهبود فرایندهای جاری ناشی می‌شود. تنها در چنین محیطی است که خلاقیت شکوفا می‌شود.
- احترام به افراد: احترام گذاشتن به افراد در محیط کار باعث می‌شود تا خلاقیت آن‌ها از زاویه بهبود مستمر توسعه یابد و این امکان را به آن‌ها بدهد که پیشنهادات تحول‌آفرین خود را در تمام بازه فعالیت خود عرضه کنند.
- تمرکز بر فرایند: در حضور ورودی‌های مناسب برای یک فرایند و طی گام‌های به‌موقع و حساب‌شده، نتیجه نهایی به‌طورحتم مطلوب خواهد بود. تمرکز بر فرایند همچنین باعث می‌شود که یافتن مشکل، به‌جای یافتن مقصر، در کانون توجه قرار گیرد و رویکردهای حاشیه‌ای در اجرای فرایند، وقوع آن با تأخیر روبرو نکند.
- اتخاذ یک تفکر علمی: روش‌های مختلفی برای استفاده از رویکرد علمی در شرکت‌های معدنی وجود دارد. برای مثال روش‌های استاندارد DMAIC و PDCA قابل‌توجه‌اند. باید زبان بهبود از حالت نظر ارشد به نظر علمی و درست تغییر یابد. درواقع این آغاز ساخت یک فرهنگ عملیاتی برای ارتقاء کلیت سازمان است.
- اطمینان از کیفیت در مبدأ: در تضمین کیفیت محصول، سه جنبه اصلی وجود دارند که شامل خودداری از انتقال مواد معیوب معدنی، توقف برای رفع فوری مشکلات و احترام به اشخاص در تمام این فرایند ارزیابی و کنترل کیفیت است.
- در جستجوی کمال: باید پذیرفت که همیشه جایی برای بهبود وجود دارد. به این معنی که، حرکتی مستمر در یافتن رویکردهای بهینه و محصولات بهتر باید در جریان باشد.
- ایجاد ثبات در هدف: همیشه، بخصوص به‌عنوان یک مدیر، از خود بپرسید “چرا این سازمان وجود دارد؟ ” فکر کردن به این سؤال و پاسخ آن به شما و سازمان افقی روشن‌تر می‌دهد تا برای رسیدن به آن تمرکز کنید.
- سیستماتیک فکر کنید: توسعه سیستماتیک یعنی ایجاد فرایندی که هم‌افزایی بین فرایند‌ها و افراد را افزایش دهد.
- ایجاد ارزش برای مشتری: تمام جنبه‌های ارزش در یک شرکت شامل کیفیت، هزینه، تحویل، ایمنی و روحیه موجود در محیط کار است. این ویژگی‌ها و نظر مشتری درباره آن‌ها باید در بالاترین سطح تمرکز سازمان باشد.
گام‌هایی که شرکت‌های معدنی برای رسیدن به تعالی عملیاتی باید طی کنند
اولین گام در کسب تعالی در عملیات معدنی، تشخیص و تعریف یک هدف روشن و سیستمی مشخص برای پشتیبانی از اجزای توانمندسازی فرهنگی، بهبود مستمر و همسویی سازمانی است. در اتخاذ اهداف و سیستم‌های لازم، شرکت‌های معدنی می‌توانند از همنوعان پیشگام خود یا نمونه‌های موفق از صنایع دیگر الگوبرداری کنند.
به‌ویژه، برای ایجاد یک روند پایدار در بهره‌وری، افزایش اثربخشی عملیات و امنیت سایت‌های معدنی، شرکت‌ها باید در ۵ حوزه زیر بهبودهای چشم‌گیری ایجاد کنند.
- تأثیر مشتری: با تمرکز بر روی تولید محصولات باکیفیت، حتی وقتی بازار رقابتی برای محصول وجود ندارد، می‌تواند ارزش بالاتری برای مشتری ایجاد کند. با چنین رویکردی، چندین شرکت معدنی فعال در آمریکای جنوبی به نقطه‌ای از بهینگی رسیده‌اند که میزان کالای بازگشتی را به صفر رسانده‌اند.
- تأثیر کارمندان: جامعه دیگری که شرکت‌های معدنی باید بر رفاه و رضایت آن‌ها تمرکز کنند، جامعه کارکنان شرکت‌اند. به‌ویژه با ایجاد فضایی انگیزشی برای تشخیص عملکرد مثبت کارکنان و ارتقاء آن‌ها بر اساس شایستگی، شرکت می‌تواند محیط کاری امن‌تر و قابل‌اتکا برای نیروی انسانی خود ایجاد کند. حفظ تنوع جنسی، سلامت و امنیت جانی نیروی کار از عوامل دیگر در بهبود این اصل هستند.
- تأثیرات مالی و عملیاتی: حصول اطمینان از توانمند شدن کارمندان، همسویی و تعامل عاطفی با یک هدف مشترک، پیشرفتی مستمر در رسیدن به اهداف آرمانی را تضمین می‌کند. چنین اطمینانی تنها از طریق یک مدیریت کارا در شرکت معدنی حاصل می‌شود.
- تأثیرات زیست‌محیطی و اجتماعی: ایجاد یک ارتباط قدرتمند با اجتماع‌های پیرامون و محیط‌زیست باعث بهبود در سلامت سازمان می‌شود. چنین بهبودی تنها از طریق تعریف اهداف زیست‌محیطی و اجتماعی و اقدام در موازات آن‌ها در دسترس است.
- تأثیر قابلیت: با تشخیص نقش خود به‌عنوان تسهیلگران امور کارکنان، مدیران صنعت معدن می‌توانند به ذهنیت رهبریِ فروتنانه برسند. چنین ذهنیتی، خود باعث تلاش مدیران برای یادگیری بیشتر خود و نیروی تحت نظارت آن‌ها می‌شود.
جمع‌بندی
اگرچه استفاده از فناوری‌های جدید و زیرمجموعه‌های انقلاب صنعتی ۴، بهبودهایی را در تعداد قابل‌توجهی از شرکت‌های معدنی ایجاد کرده است، اما بهبود مستمر و حفظ روند همچنان اصلی‌ترین چالش در بین شرکت‌های معدنی است. درواقع، شرکت‌های معدنی با روندهای روز و اتخاذی از جانب صنایع دیگر همراه می‌شوند، اما این همراهی در زمان کوتاهی به‌جا ماندن از پیشرفت‌ها تبدیل می‌شود.
اصلی‌ترین عنصر در این رکود بهره‌وری، نداشتن یک چهارچوب، مدل و اصول اجرایی برای حرکت به سمت تعالی عملیاتی در سایت‌های معدنی است. شرکت‌های معدنی باید از صنایع دیگر بیاموزند، ساختارهای موفق آن‌ها را الگوبرداری کنند و از اصول دانش‌محوری چون اصول و مدل شینگو برای ایجاد یک تحول تاریخی در ساختار مدیریت و اجرای خود بهره بگیرند.
درنهایت، ارتباط با جوامع، کمک به هم‌زیستی منصفانه با محیط‌زیست مورد بهره‌برداری شرکت‌های معدنی و توجه حداکثری به نیروی کار، اصلی‌ترین پارامترها در اتخاذ رویکردهای بهینه در مدیریت و اجرا و استمرار موفقیت‌های کنونی هستند.
کلمات کلیدی :
شرکت‌های معدنی – بهره‌وری – اصول شینگو – فرهنگ‌سازمانی – عملیات معدنی – استاندارهای عملیاتی – نیروی انسانی
منابع :
