بهبود شیوه مدیریت پروژه‌های سرمایه‌ای می‌تواند تا ۳۰ درصد ارزش بیشتری برای شرکت‌های معدنی ایجاد کند. امکان مدیریت سازگار و ارائه پروژه‌های معدنی موفق، در زمان و بودجه، و حفظ یا ارتقاء بهره‌وری، همیشه جزء اصلی‌ترین چالش‌ها در صنایع معدنی و ابر پروژه‌های آن بوده است.
بنا بر یک تحقیق حاصل از مطالعه ۱۹۲ پروژه معدنی با میزان سرمایهگذاری بیش از ۱ میلیارد دلار، تا سال ۲۰۲۱، ۴۰ درصد از پروژه‌ها به دلیل تغییر قیمت‌های پیش‌بینی‌شده یا مقررات ملی و بین‌المللی، متوقف شده‌اند. از ۶۰ درصد پروژه‌های فعال، ۶۴ درصد آن‌ها با افزایش هزینه و زمان اجرا مواجه بوده‌اند که میانگین افزایش هزینه سرمایهگذاری در حدود ۴۰ درصد است.
پروژه‌های معدنی غالباً منحصربه‌فرد و متمایز از روتین کسب‌و‌کارهای دیگر هستند. برای انجام یک پروژه موفق در صنعت معدن، دنباله‌ای غیرتکراری اما مرتبط از فعالیت‌ها باید به‌درستی و در بازه‌های دقیقی به وقوع بپیوندند. به‌عبارت‌دیگر، برای ایجاد یک نتیجه موفق از یک پروژه، باید یک مسیر با یک استراتژی تعریف‌شده در قالب یک چهارچوب رسمی، سازمان‌دهی شود.
برای اکثر شرکت‌های معدنی، این چهارچوب رسمی، به معنای تعریف و اجرای یک برنامه توسعه تحت یک رهبری تعیین‌شده است که از جانب عوامل زیر پشتیبانی یا تأیید می‌شود:
- مجوزهای هزینه
- اسناد پشتیبان، مالی و مهندسی
- مطالعات امکان‌سنجی
- طرح اجرای پروژه
در قلب همه این عوامل و کلیت اجراییِ پروژه، هزینه‌های سرمایهگذاری و مدیریت آن‌ها قرار دارد. موضوعی که محورهای اصلی این مقاله حول آن چیده شده‌اند.
شکل ۱ نمایش پراکندگی سرمایهگذاری در پروژه‌های معدنی، برحسب میزان سرمایهگذاری و نوع ماده معدنی
بهره‌وری سرمایهگذاری چیست و چگونه می‌توان به آن دست یافت؟
بهره‌وری سرمایهگذاری یک معیار برای سنجش میزان کارایی و اثربخشی تخصیص مقادیر مختلف سرمایه در تولید خروجی‌های عملیاتی متنوع است. به زبان آماری، منظور از میزان بهره‌وری سرمایهگذاری، نسبت تولید به سرمایه ورودی بوده یا ساده‌تر، بهره‌وری سرمایهگذاری میزان ارزش تولیدی در مقابل پول تخصیص‌یافته است.
دو اهرم کلیدی در افزایش بهره‌وری سرمایهگذاری شرکت‌های معدنی عبارت‌اند از:
- کاهش و پیش‌بینی پذیر بودن مقدار سرمایه اولیه از طریق مطالعات کنترل پروژه.
- افزایش و پایداری در میزان خروجی با افزایش کارایی عملیات و برنامهریزی دقیق اولیه (فعالیت‌هایی چون بهبود وضعیت و دسترسی به تجهیزات معدن، افزایش بهره‌وری در فرایندهای روزمره و هزینه‌بر و ارتقاء سطح مهارت نیروی انسانی).
پرداختن به این دو اهرم، نتایج مطلوبی در افزایش کارایی اجرایی و هدف‌گذاری در منابع سرمایه شرکت‌های معدنی حاصل می‌کند. در مقابل، چشم‌پوشی از آن‌ها چالش‌های مالی موجود، مثل تورم منطقه‌ای، تغییرات تأثیرگذار در قوانین دولتی و مشکلات زیست‌محیطی را تشدید می‌کند.
۶ ریسک اصلی برای بهره‌وری سرمایهگذاری در معدن
۶ ریسک زیر جزء اصلی‌ترین موارد برای شرکت‌های معدنی در فاصله سال‌های ۲۰۲۰ تا ۲۰۵۰ هستند. در ادامه نگاهی بر این ریسک‌ها و نتایج حاصل از عدم پیشگیری و اقدام برای کنترل آن‌ها خواهیم داشت.
۱- فاکتورهای مدیریت پروژه
عدم وجود یک برنامه کامل و همه‌جانبه، می‌تواند عاملی مهم در تأخیر یا توقف بهره‌وری از سایت‌های معدنی باشد. به‌ویژه، روش‌های نامناسب در تخمین برنامهریزی زمانی و هزینه‌ها، خوش‌بینی کاذب هنگام ایجاد پرونده‌های تجاری و تخصیص ناکافی احتمالات مبتنی بر ریسک، همگی از فاکتورهای رایج در برنامه‌ریزی‌های ضعیف هستند که قابلیت انفجار هزینه‌ها و بودجه و درنهایت تهدید بهره‌وری سرمایهگذاری را دارند.
فرصت‌های از دست رفته برای ایجاد و تحقق بخش‌های مهمی از مدیریت پروژه مانند ارتباط با سازمان‌های دولتی، مدیریت ریسک عملیاتی و بالادستی، مدیریت قرارداد و کنترل پروژه‌ها در مراحل اولیه پروژه، می‌توانند تأثیرات شدیدی بر چرخه تحویل پروژه داشته باشند، کاهش شفافیت عملکردی را نتیجه دهند، اثربخشی برنامهریزی را تحت شعاع قرار دهند و درنهایت، کلیت وجودی پروژه را به چالش بکشند.
۲- نزاع‌های بین سرمایه‌گذاران
برای تثبیت نقشی مثبت و تأثیرگذار در وضعیت اقتصادی و اجتماعی جامعه، معدن‌کاران باید با طیف وسیعی از سهامداران و ذی‌نفعان همکاری کنند. دراین‌بین، تعارض‌های احتمالی بین این سرمایه‌گذاران و ذی‌نفعان خصوصی و دولتی، تهدیدی است که چشم‌پوشی از آن می‌تواند هر پروژه کوچک یا بزرگی را تا مرز توقف پیش ببرد.
برای مثال، تشریفات اداری همیشه مانعی در تعریف و اجرای پروژه‌های معدنی هستند. شرکت‌های معدنی باید مشارکتی فعال و هدفمند را با سازمان‌های دولتی داشته باشند تا آن‌ها را متقاعد کنند که پروژه در دست اجرا، برای دولت، از جنبه اجتماعی و مالی، سودآور است.
علاوه‌براین، ارتباط کم یا نادرست با جوامع محلی می‌تواند سطح بهره‌وری سرمایهگذاری را کاهش دهد. این ویژگی در بین اکثر شرکت‌های معدنی رایج است، جایی که درک و آگاهی ناکافی از فرهنگ و وضعیت منطقه، باعث ایجاد نزاع‌های جدی با افراد محلی می‌شود. اتخاذ یک رویکرد کل‌نگر به ملاحظات اجتماعی، به شرکت‌های معدنی کمک می‌کند تا زمان و سرمایه خود را صرف پروژه‌هایی کنند که ارزشی مشترک برای شرکت و ذی‌نفعان محلی و منطقه‌ای به وجود می‌آورند.
چالش‌های متناظر با دستیابی به اجماعی قابل‌قبول برای طرفین، ساختار مالکیت، گزینه‌های توسعه و تغییرات طراحی، از ریسک‌های زیرمجموعه این چالش هستند.
۳- اختلال در زنجیره تأمین
بدون داشتن یک برنامهریزی اضطراری برای اختلالات ناگهانی در زنجیره تأمین، شرکت‌های معدنی در معرض خطر فوران هزینه‌ها و تأخیرهای زمانی ناشی از کمبود بالقوه مواد از تأمین‌کنندگان بالادستی خواهند بود.
کووید-۱۹ عاملی در به رخ کشیدن شدت این خطر برای صنایع مختلف ازجمله معدن بود. به‌ویژه که در این دوران، نیروی انسانی و تجهیزات معدنی جزء نایاب‌ترین منابع اولیه برای شرکت‌های معدنی بودند. شرکت‌های معدنی نباید در انتظار بازگشت همه‌جانبه شرایط به وضعیت قبل از کووید باشند. تصمیم درست‌تر، استفاده از طرح‌های اضطراری برای ایجاد انعطاف شرکت در زمان‌های بروز حوادث ناگهانی مشابه است.
۴- محیط خارجی ناپایدار و نامطمئن
بر اساس نظر کارشناسان بخش معدن، مسائل ژئوپلیتیک جزء ۱۰ ریسک اصلی برای شرکت‌های معدنی هستند. افزایش رفتارهای حمایت‌گرانه و ملی‌گرایی نیروی کار، وضعیت چالش‌برانگیز محیط عملیاتی را تشدید کرده است؛ شرکت‌ها باید مداوم به دنبال حفظ مجوز فعالیت (LTO) خود باشند.
علاوه بر این، مسائل اجتماعی دیگری چون حفظ محیط‌زیست و کربن‌زدایی، جزء چالش‌های رده بالای متناظر با فعالیت‌های معدنی هستند. انتظارات مالی و زیست‌محیطی از صنایع معدنی، در کشورهای مختلف، رو به رشد است و تنها شرکت‌هایی مجوز فعالیت دریافت می‌کنند که بر این انتظارات اشراف داشته و برنامه‌ای کلی‌نگر برای برآورده کردن آن‌ها فراهم کنند.
۵- اختلال در نیروی کار
محدودیت‌ها در تأمین نیروی کار، تجهیزات، خدمات و منابع زیرساخت برای اجرای پروژه‌های معدنی عظیم، همیشه یک چالش بوده‌اند، هستند و خواهند بود. وقتی چندین پروژه به‌طور هم‌زمان در یک منطقه فعال شوند، دسترسی به نیروی انسانی ماهر و تجهیزات موردنیاز، به‌سختی حاصل می‌شود؛ درنتیجه هزینه‌ها به‌شدت بالا می‌روند و تأخیر در پروژه‌ها رویدادی غیرقابل‌اجتناب است.
در مناطقی که سرمایهگذاری زیرساختی برای اجرای مراحل شناسایی و یا توسعه، نادقیق و کند است، دسترسی به منابعی مانند آب، نیرو، جاده و راه‌آهن پرهزینه‌تر و وقت‌گیرتر خواهد بود.
در دوران کرونا، تحرکات ملی و بین‌المللی کاهش یافت و دسترسی به منابع برای معدن‌کاران با سختی و محدودیت همراه بود. برای مقابله با این وضعیت، برخی از شرکت‌های معدنی از روش‌های نوآورانه مانند انطباق ساعات کاری با محدودیت‌های رفت‌وآمد، کاهش اتکا به مسافرت‌های هوایی با به‌کارگیری نیروی انسانی بومی و تعریف فعالیت‌های دور کار برای کارکنان، استفاده کردند.
برخی این تغییرات مقطعی ممکن است برای همیشه در برنامه‌های اجرایی شرکت‌های معدنی حفظ شوند. به‌ویژه که ناسیونالیسم محیطی و انسانی در کشورها رو به رشد است و دولت‌ها به دنبال پیشگیری از خروج و بهره‌برداری از منابع داخلی توسط سازمان‌ها و اشخاص خارجی‌اند.
شرکت‌های معدنی باید برنامه‌های سرمایهگذاری خود را متناظر با این ریسک تغییر دهند و انعطاف‌های بیشتری در استفاده از منابعی چون نیروی انسانی داشته باشند تا خودکارسازی و دیجیتالی کردن را بیشتر از پیش در کانون توجه قرار دهند.
۶- تحول دیجیتال
سرمایهگذاری در تحول دیجیتال باعث ایجاد ظرفیت‌های جدید در جمع‌آوری، پردازش و تحلیل داده‌های صنعتی می‌شود. یکی از اصلی‌ترین محصولات این سرمایهگذاری، چابک‌سازی شرکت‌های معدنی برای تطبیق و تعریف پروژه‌های جدید است.
شرکت‌هایی که بر روی داده‌های خود تمرکز دارند، ایجاد پایداری و بهبود در بهره‌وری سرمایهگذاری سازمان خود را تا حدود زیادی تضمین کرده‌اند. نتیجه‌های حاصل باعث شده که توجه به دیجیتالی کردن سایت‌های معدنی جدی‌تر از هر زمانی پیگیری شود و سرمایهگذاری در آن با رقم‌های قابل‌توجه‌تری پیگیری شود.
بهبود بهره‌وری سرمایهگذاری با ارتقاء کیفیت مدیریت پروژه
از میان ریسک‌های بالا، برخی قدیمی و برخی دیگر نوظهور و نتیجه رویدادهایی چون همه‌گیری کرونا هستند. همچنین، بسیاری از این ریسک‌ها و عواقب آن، مشکلات و تهدیدهایی با منشأ خارج از شرکت‌های معدنی هستند و معدن کاران کنترل بسیار کمی بر روی آن‌ها دارند.
بهبود مدیریت پروژه فاکتوری است که تمام‌قد در اختیار شرکت‌ها است و می‌تواند اهرمی قدرتمند در افزایش سطح بهره‌وری سرمایهگذاری باشد. باوجوداینکه غالباً این فعالیت را یک اهرم بالاسری و هزینه‌بر می‌دانند، تحقیقات نشان از آن دارد که اتخاذ یک رویکرد درست در کنترل پروژه می‌تواند بیش از هر ابزار مدیریتی دیگری ارزش‌آفرین باشد.
برای رسیدن به این مهم، حرکت از یک کنترل پروژه جزء‌نگر به نوع کل‌نگر آن الزامی است. محصول این کلی‌نگری، کشف و تعریف اشتراکات و اثربخشی واحد‌های مختلف، استفاده همه‌جانبه و بهینه از دیجیتالی کردن و چابک سازی سازمان است. وقتی تمام این بهبودها ایجاد گردند، شرکت‌های معدنی می‌توانند، باوجود عدم قطعیت، ناپایداری و تمام ریسک‌های تعریف‌شده بالا، بهره‌وری سرمایهگذاری و عملیاتیِ را در چهارچوبی پایدار تجربه کنند.
۵ شاخص زیر، اصلی‌ترین ویژگی‌های یک کنترل پروژه مفید در ارتقاء سطح بهره‌وری سرمایهگذاری هستند.
۱- طراحی و استفاده از ساختار سناریو- محور
برنامهریزی سناریو – محور یک رویکرد منظم برای پیش‌بینی و کاوش وضعیت‌های آتی است. به‌ویژه، چنین کنترل پروژه‌ای به ” اگر”های زیادی می‌پردازد که متأثر از چالش‌ها و فرصت‌های مختلف در تعریف پروژه هستند.
معمولاً از برنامهریزی سناریو – محور برای تعریف استراتژی‌های آتی سازمان‌ها استفاده می‌شود؛ باوجوداین، این چهارچوب مطلوب فعالیت‌های مرتبط با مدیریت پرتفوی، برنامه و پروژه‌ها نیز هست. برنامهریزی سناریو– محور رویکردی کارا در تقویت تقریب‌های هزینه و زمان‌بندی پروژه‌ها است و می‌تواند از ساده‌ترین فعالیت تا پیچیده‌ترین آن را شامل شود.
بااین‌حال، فواید برنامهریزی سناریو – محور چند قدم فراتر از بهبود وضعیت هزینه و زمان‌بندی می‌رود. این ویژگی بنیادی از کنترل پروژه، به معدن‌کاران اجازه می‌دهد تا در شرایط ناپایدار (مثل همه‌گیری کرونا) به شکلی مطلوب‌تر از رقبای خود وضعیت را درک کنند، موضع‌گیری کنند و درنهایت، واکنشی درست به شرایط نشان دهند.
همچنین، برنامهریزی سناریو – محور بهترین رویکرد برای اتصال و بهره‌گیری از زنجیره تأمین مشارکتی و ایجاد بهینه‌ترین ارتباط با صنایع و سازمان‌های دیگر است. این رویکرد کلی‌نگر و بلندمدت، شرایط را در گذشته، اکنون و آینده زنجیره تأمین در نظر می‌گیرد تا تصمیمات بهینه مختلف، نسبت به شرایط متفاوت، را پیشنهاد دهد.
به‌طورکلی، وقتی پیش‌بینی‌ها در قالب برنامه‌های قابل‌اجرا صورت بگیرند، مدیران معدنی با اعتمادبه‌نفس بیشتری تصمیمات سازمان را اجرایی می‌کنند و در مواقع ضروری، سریع‌تر واکنش نشان می‌دهند. درنهایت، این قابلیت واکنش سریع و قاطع است که شرایط را برای برنامهریزی و انجام پروژه‌های عملیاتی و سرمایهگذاری، فراهم می‌کند.
۲- نمودارهای زمانی و هزینه‌ای مطلوب
تمام پروژه‌ها، و بخصوص انواع معدنی، با سطحی از ریسک و عدم قطعیت همراه‌اند؛ بنابراین به یک تخصیص احتمالی و فرایند مدیریت احتمالی نیاز دارند. استفاده از یک رویکرد احتمالی در موارد کسب‌وکاری، به شرکت‌ها اطمینان می‌دهد که بهترین چشم‌انداز زمانی و هزینه‌ای در دسترس است. با استفاده درست از احتمالات و تأثیر ریسک‌های متناظر با تحویل مراحل مختلف پروژه، معادن می‌توانند تا حدود قابل‌توجهی تأثیرات هزینه‌ها و برنامه‌های پیش‌بینی‌نشده را کاهش دهند.
رویکردهای احتمالی تنها برای ” تنظیم و بعد فراموش کردن” نیستند؛ بلکه مستلزم اعتبارسنجی مجدد و هم‌ترازی احتمالی در فواصل زمانی کلیدیِ پروژه‌اند. با ورود اطلاعات اضافی، سطح اطمینان قبلی تغییر می‌کند؛ در به‌روزرسانی‌ها، رویکرد احتمالی همچون قایقی بر روی دریایی از پیشامدها، کلیت پروژه را پیش می‌برد.
علاوه‌براین، از این طریق، ریسک‌های پیش‌بینی‌نشده سطوح بالاتر را می‌توان کم‌وبیش تشخیص داد و متناظر با آن تخصیص زمان و هزینه داشت. شرکت‌های معدنی‌ای که پخته‌ترین (آزمایش‌شده) فرایندهای مدیریت ریسک را در اختیار دارند، تأثیرات منفی ممکن بر روی هزینه و زمان‌بندی را به‌طور مساوی و از طریق صرفه‌جویی در زمان و هزینه، و اجتناب از پیشامدهای غیرضروری، کنترل می‌کنند.
نکته مهم دیگر، بهره‌گیری از قدرت ریسک‌پذیری و کنترل ریسک پیمانکاران همکار در فعالیت‌های معدنی است. همچنین، سازمان‌های دولتی که از موارد مشابه زیادی آگاه هستند، می‌توانند کمک شایانی به پیش‌بینی ریسک‌ها و کنترل آن‌ها کنند.
۳- زنجیره تأمین انعطاف‌پذیر از مواد، تجهیزات و نیروی کار
شکست زنجیره‌های تأمین می‌تواند عاملی تأثیرگذار در شکست کامل پروژه‌ها یا افزایش حداکثری هزینه‌ها و زمان تکمیل پروژه‌های معدنی باشد. شکست در زنجیره‌های تأمین در حضور چندین عامل اصلی مثل پراکندگی جغرافیایی فروشندگان، سطح پایین سهام اطمینان، انعطاف‌پذیری محدود و طرح‌های اضطراری منسوخ شده به وقوع می‌پیوندد.
همه‌گیری کرونا، تأثیر این عوامل را شدت بخشید و باعث شکست زنجیره‌های تأمین زیادی شد. به‌عنوان‌مثال، افزایش تصمیمات ملی‌گرایانه و ناسیونالیسم منابع باعث شد که دسترسی به بخش قابل‌اتکای منابع برای معادن زیادی غیرممکن شود.
بنابراین، معادن به برنامه‌ریزی‌هایی نیاز دارند که اجزای بیشتری از عدم قطعیت متناظر با دسترسی به منابع در آن گنجانده شود و نسبت به هر پیشامد، رویکردی باید پیشنهادشده باشد. به‌ویژه، شناسایی سناریوهای مختص ریسک‌های بحرانی و نقاط بالقوه شکست، و تعریف پاسخ‌های بالقوه، حیاتی است.
پاسخی کلی به این چالش‌ها، طراحی زنجیره‌های تأمینی است که انعطاف‌پذیری بالایی در مورد صورتحساب مواد و اجزای حیاتی دارند، استراتژی‌های جایگزین در تأمین مواد و نیروی انسانی را مدنظر قرار می‌دهند و شبکه‌های ارتباطی متنوع و گسترده‌ای را شامل می‌شوند.
ساخت یک همزاد دیجیتال یا برج کنترل زنجیره تأمین، می‌تواند سطح اثربخشی برنامهریزی سناریو – محور را متحول کند و به شرکت‌های معدنی کمک می‌کند تا زنجیره تأمینی سراسری و منعطف در تمام اجزاء را طراحی و پیاده‌سازی کنند. این فناوری، امکان تکرار تعداد زیادی از سناریوها در شرایط مختلف را فراهم می‌کند تا بهینه‌ترین تصمیم از بین بی‌شمار حالت ممکن اتخاذ شود.
۴- مدیریت چابک در تصمیمگیری سریع و آگاهانه
حتی شرکت‌های معدنی با فرایندهای آزمایش‌شده، روندهای صعودی در هزینه و زمان اجرای پروژه‌ها را شاهدند. یکی از اصلی‌ترین دلایل در بروز این مسائل، سرمایهگذاری بد یا کم در فرایندهای مدیریت و گزارش دهی از پروژه‌ها است.
یک چهارچوب مدیریتی ساختاریافته که در آن نقش‌ها و مسئولیت‌ها به‌روشنی مشخص شده‌اند، با حصول اطمینان از اتخاذ تصمیم‌ها توسط افراد مناسب و به‌موقع، می‌تواند بهره‌وری سرمایهگذاری را تا سطح قابل‌توجهی افزایش دهد. اگرچه این یک استاندارد شناخته‌شده است، اما فقدان اطلاعات مرتبط در قالب‌هایی قابل استفاده است که غالباً مانع از اتخاذ این تصمیمات آگاهانه و هدفمند می‌شود.
این فقدان اطلاعات به‌ویژه در بخش خطرات کلیدیِ “افق بیرونی” رایج هستند؛ خطراتی که در حال حاضر در سطح ضرورت نیستند، اما سطح اهمیت بالایی دارند و در صورت بروز بحران‌آفرین‌اند.
۵- مدیریت سبد سرمایه برای بهبود عملکرد بلندمدتِ کسب‌وکار
وجود یک استراتژی بهینه در مدیریت سبد سرمایه برای افزایش سطح توانایی سازمان در ارزیابی مؤثر، برنامهریزی، بررسی و اولویت‌بندی نحوه تخصیص منابع و ارزش‌آفرینی، حیاتی است. وقتی شرکت‌های معدنی استراتژی مدیریت سبد سرمایه خود را با استراتژی‌های حرفه‌ای در معدن‌کاوی هماهنگ می‌کنند، می‌توانند هر دو بعد استراتژیک و مالی را برای ارزش‌آفرینی انطباق دهند. علاوه بر این، از هرگونه سرمایهگذاری غیرضروری یا نادرست تا حد زیادی اجتناب خواهد شد.
همه‌گیری کرونا نیاز سازمان‌ها به وجود انعطاف و انطباق حداکثری در استراتژی‌های مدیریت پرتفوی سرمایهگذاری را بیش‌ازپیش عیان کرد. شرکت‌های معدنی باید آن‌چنان برنامهریزی کنند که نیازهای اکنون آن‌ها برطرف شود، انطباق با فناوری‌های روز (و ناگهانی ولی موردنیاز) ممکن باشد و انتقال به فضاهای کسب‌وکاری جدید در کوتاه‌ترین زمان حاصل شود.
جمع‌بندی :
عدم قطعیت در میزان هزینه و زمان در پروژه‌های معدنی، همراه همیشگی شرکت‌های معدنی است. چالش‌هایی که این واقعیت ایجاد می‌کند همه‌گیر و گاهی ویرانگر هستند. مهم‌ترین ابزار معدن‌کاران در مقابله و حتی تبدیل این چالش‌ها به فرصت، رویکردهای بهینه در تصمیمگیری و برنامهریزی دانش-محور است. در کانون این تصمیم‌گیری‌ها، تخصیص سرمایه و کنترل پروژه‌های متناظر با آن است.
شرکت‌هایی که “اکنون” برای بهبود بهره‌وری سرمایهگذاری سازمان خود اقدام می‌کنند، از نوسانات فعلی بهتر عبور می‌کنند و پایه‌های قوی‌تری برای ارزش‌آفرینی و عبور از چالش‌های آینده به وجود می‌آورند. معدن کارانی که از فرصت استفاده می‌کنند تا در نحوه مدیریت پروژه‌های خود تجدیدنظر کنند، قابلیت‌هایی را ایجاد می‌کنند که بهره‌وری سرمایهگذاری بلندمدت را تضمین خواهند کرد.
کلمات کلیدی:
بهره‌وری سرمایهگذاری – شرکت‌های معدنی – چالش – کنترل پروژه – برنامهریزی سناریو – محور – زنجیره تأمین – مدیریت پروژه
منابع :
